石院长摔门而去，当场骂了一句你们是故意
转自：院长在线
摘要医院作医院，日流水亿元起步，上到政要下到屁民，各种公司各种协会，盯着的人多了去了。20年的明争暗斗，石院长可不是单单纯纯的靠医术就能坐得过来的。医院由于其特殊背景，政治斗争极其厉害，医院估计找不到第二家。无论是对华西、对医疗体系等等，石院长都是功大于过。但有的时候，一个过就足以要命。
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如何评价石应康？
——自称“知道得太多的”匿名网友20条评论
来源：知乎；作者：匿名
1、大概是在离任审计最后收尾的时候，事务所和石院长等人沟通审计报告的事情，听到石院长当场骂了一句：你们是故意要害我！摔门走人。
听说是沟通的时候，川大审计处的人现场给出了一封举报信，让事务所的人再查查。据说事务所的人也在骂娘，操了川大的祖宗了。
2、石院长对医院影响力非常大，对很多华西人来说，石应康几乎就是神。
3、石院长个人行事非常果断，强硬。但果断和强硬也就意味着会得罪不少人，其中不少是卫生部的高层。
4、石在任期间华西的发展确实很快，而且石的管理水平确实很高，很有前瞻性。但有前瞻性就意味着某些方式在当时是不那么恰当的。比如说扩建院区时候的某些做法（资金、土地）。
5、医院的全称是四川大学医院，受四川大学管辖。但同时医院医院，受卫生部直接管辖。所以，四川大学几乎管不到医院，至于说想不想管，医院日现金流水亿元走，你说想不想管。在年左右，四川大学曾有意撤换医院院长，赶走石应康，因为种种原因失败告终。
6、医院作医院（第一名协和），日流水亿元起步，上到政要下到屁民，各种公司各种协会，盯着的人多了去了。石院长在院长宝座上坐了整整二十年，你猜猜盯着这个位置的有多少？年四川大学撤换院长只是一个小插曲而已，20年的明争暗斗，石院长可不是单单纯纯的靠医术就能坐得过来的。
7、在石年1月离任之前，大概是在年年中，华西高层有一次很大的人事变动，主要是内部人员轮岗。但规模称之为十年之最一点都不为过，差不多管理层换了个遍。
8、石院长的女儿在肾内科，肾内科的原主任付因为两个副院长打架现在被发配到某华西下属附院去了，从此和华西主院绝缘，不过后来又回去了。至于说石院长是否参与这次群殴，我不确定，不乱说。
9、华西这种体量，只要身在其中，很难说是干净的。前述付被发配边疆的直接原因是两个副院长打架，但他自己也有小辫子。至于到了石院长这级别，别指望干干净净的。
10、医院曾经历过一段时将双银行基本户的时间，大概是-年，持续了一年。最终基本户由工商银行改为建设银行。对外宣称的原因是工行服务态度不好，医院需要早上7点去取钱，工行不开门。但实质上，有银行的人过来给我说说最好，如果华西这种级别的客户要七点开门，你开么？换基本户的拉锯战前前后后持续了三年（双基本户一年，还有各种准备期间和收拾烂摊子），光是打给卫生部的报告就有十多份。四川大学有参与这个事情。石院长是否涉及其中，我不确定。
11、两大佬数次打架的事情，石肯定知情，而且或多或少都参与其中，或被动或主动。不确定的是石的态度（他亲卫生部，但也只是亲，所以不是一直统一战线）。
12、建行和工行斗了三年多，最后是靠给川大近亿的教育资助资金熬出头的。
13、医院由于其特殊背景，政治斗争极其厉害，医院估计找不到第二家。
医院，后划给四川大学（其中原因更复杂）。但由于石本身是亲卫生部系的（现任李是川大系的），加之卫生部后面又不愿放权，所以川大一直是想管管不了。这也是川大年想撤换院长以及离任审计收尾的时候直接丢举报信的缘故，前者是想换掉刺头好管华西、后者是发泄十多年的怨气，反倒是事务所作为一个外部机构夹在中间挺尴尬的，左右不是人，举报信查也不是不查也不是，问候一下川大家人算是轻的了。
前面提到的副院长打架、基本户更换都是卫生部和川大在下棋而已，副院长也好、付也好，都是棋子，下输了，也就棋子离开棋盘，开始下局而已。付虽然是由于两大佬打架被牵连的，但不冤枉，他被抓到的小辫子足够进监狱，最医院养老（还回来了），算不错了。
14、石院长离任在年1月，离任审计在年5月才开始，审计通知书由四川大学发出的。为什么这么久才开始？因为根本进不了场。事务所的人从5月来了一直到8月才看到石院长本人，才看到离任述职报告。有事务所的人来说下比较好，这是正常的审计流程么？
15、会计师事务所在离任审计的时候曾经捅出来一个大漏洞，涉及金额百亿，反正是够下辈子在牢里过的事情了。后来这事情不了了之，据说是事务所这边收到了注协、省审计署等各方的说情、威胁电话，这事情最后没上审计报告。这个事情到底涉及到了多少人，估计没人敢挖下去。
16、事务所捅出来的这个百亿的大窟窿，倒是没有谁刻意指使。这个事情可以理解为事务所不懂事，或者事务所太正义凛然了。反正就是给捅了这么个事情出来。川大拿到这个事情的时候也是脑袋一阵大，如果这个事情真的捅到公众面前了，那时候华西立即从香饽饽变成烫手山芋，卫生部倒是放手了，川大自己接不住。所以最后是多方博弈的结果下和谐掉了。
17、百亿资金的大窟窿被压下来，还有一个原因是因为其涉及到的利益方太多了，这一点从事务所接到的电话就能感觉得到。
18、举报信的内容，据说涉及到某政要，是石院长这生做出的唯一一次错误决策。
19、我想了一下，石被鞭尸的可能性不大，他在华西的影响力太大了，对整个医疗界的影响也极大。挫骨扬灰这种事情还不至于做，毕竟也得考虑民心。
20、石的自杀，与其说是保护谁，不如说是因为失落。
借用石运莹的一句话，制度的悲哀而已，身在这个位置，很多事情确实是身不由己。
如果非要评价石院长的功过的话。无论是对华西、对医疗体系等等，石院长都是功大于过。但有的时候，一个过就足以要命。
他做了20年院长，能把华西发展到现在这地步。不管用的方式怎么样，可以确认的是他很有事业欲望的性格。加之强硬的性格，那么离职后再来看望他的人估计很少。这种失落感足以打败一个人了。
同时传闻的巡视组调查是真的，具体内容我不清楚，但肯定不是所谓的鸡毛蒜皮的小事，估计是想透过石作为撕开医疗体系的一个口子（医疗体系一直都有很大问题，众所周知，但因各种原因没法深查），未必针对石。
但怀疑和失落两件事情本身，对石来说已经致命了。
石应康管理语录38条
——医院发展莫贷款、与员工保持距离、不要把问题归结到前任领导······
来源：《解密华西》
1、医院发展莫贷款。医院有两个弊端：一是损害职工的安心；二是有搞政绩工程的嫌疑。
2、尽管你是领导，但未必你永远正确。每位管理者要保持自我批判的习惯，经常自我检讨有哪些事情做得不对。其实，我们有时候哪怕经过深思熟虑的选择，一段时间过后再回头看，或许发现并非当初想象中那么无懈可击。所以，管理者不仅要经常回头自我审视，还要大胆地讲出来，越这样越说明你是强者。
3、管理者靠前呼后拥建立威权，背后只是员工口服心不服。医院管理者要拔掉内心里的“行政化”病根，依托权力的呼风唤雨注定只是昙花一现。管理者要赢得员工的心，首先得让自己的心与他们在一起。
4、改革最好从试点起步。这不是创新的想法，医院管理再次印证了它的正确性和必要性。
5、要看远，先站高。医院，医院这一亩二分地，应该站上行业和国家的高度。
6、看清国家形势并充分利用政策机遇。医院发展与“人和”有关，也要敏锐捕捉“天时”。
7、管理者要善于运用根因法找到问题的根本，并寻求消除问题根源的对策。每个领导都在审视，但审视的应该是管理上的不足，而非人的短板。每每看到问题，应该习惯于去分析流程是否欠妥、组织结构是否恰当、政策导向是否偏颇、责任落实是否到位。总之，抓住现象找本质，而非浮于表面化解问题。
8、医院管理者的一个重要衡量标准，就是能否创造一个“培育好医生”的环境。什么叫好医生，没有标准答案，但最大的共同点是为其病人带去最大的价值，其中包括向病人提供最好的医疗技术、释放最大的热情，而且在行医过程中没有任何利益换取的动机。而医院管理者要做的，是提供这样的环境条件。
9、把球传出去。当医院规模扩张，科室人员剧增，医院决策层应该让渡权力，重在制定规则，而把规则之下的自由裁量交给科室去做，各自根据他们自己的规律进行思考并作改进，因地制宜，扬长避短。若是存在弱项，科室自主制定追赶路径。总之，医院的决策层最好只做方向引导，同时激活民智。
10、尽责做好本分事是对上级领导的最高尊重。与上级领导相处，核心准则是按规矩办事，不给领导添麻烦。即便领导生病住院，医院管理者最该做的也是急人所急，提供合适的医生，而非鞍前马后地照顾。
11、每个人都有闪光点，员工没有闪光只能说明管理不善。领导经常犯的一个错误是，把员工分为三六九等且赋予刻板印象，好的怎样都是好的，差的永远无法改变。其实，员工是否闪光看领导将其搁于何位，放在他不擅长的岗位，带给他的便是一辈子的沮丧；相反，放在合适的岗位，其成就感会源源不断。
12、注意你与下属的距离。与每位下属都走得很近，当然是好事。但是，管理者的精力毕竟有限，不可能实现真正意义上的“打成一片”，既然如此，你和各个群体的下属就应该保持同等距离。否则，亲疏有别必然导致结党或者形成利益相争的小群体。久而久之，这将对管理造成极具破坏性的影响。
13、管理员工，该给的奶酪肯定要给，但赋予成就感更重要。一个单位能走多远、能飞多高，关键取决于员工。培养优秀的员工，最重要的因素，倒不是你发了多少奖金、提供了多丰厚的福利，而是管理者能否赋予员工成就感，或者是否搭建让员工“自我生产成就感”的平台，抑或创造激发员工潜质的机制。
14、科学家都是要面子的。医院引进高级人才，重要的筹码不是高额薪酬，而是给他们搭建一个提升学术的平台，让他们来到这里有条件好好干活，有机会充分彰显自己的价值。否则，引来了迟早也会走。
15、想方设法扩大爱动脑筋的员工比例。一般来讲，每个团队中只有20%的员工热爱思考，其余80%更愿意纯粹地执行，甚至执行力也不尽人意。管理者应该学会无为而治，也就是说，运用一些刺激措施扩大热爱思考的员工的比例，敦促他们开动脑筋去发现问题和解决问题。最传统的办法是把爱思考员工的创新结果作为标杆，赋予该员工成就感的同时，敦促其他员工行动起来。另外，品管圈也是一个不错的思路。
16、一个人做事只是加法，一群人做事才是乘法。只有团队协作才能打硬仗、打胜仗。
17、团队成长最令人激动。二十年来，感情最激烈的场景出现过好几次，大概都离不开一个主题，那就是团队的成长。刚上任的时候，满脑子的梦医院职工踏踏实实干事的环境，后来看着大家开花结果，做事在成长，做人在成长，很难控制自己的激动情绪，好几次被感动得泪流满面。
18、医院管理和病例讨论都不能只栽花，不栽刺。病例讨论是医生提高诊疗水平、防范医疗差错的国际通用手段，重在以科学态度检视对错，而我国不少医生因担心得罪人，讨论时往往不顾真理，维护同事此前无论对错的结论。长远来看，这种“你好我好大家好”的做法有益无害，导致每个人丧失前进的动力。
19、评价员工的指标中，最看重“敬业”。知识可以通过学习得到丰富，能力可以通过培训得以提高，唯有“敬业”是员工源自内心的一种行事态度，与纪律无关，与奖惩无关，最值得感动和尊重。
20、以结果论英雄。如果相反，管理者就会情不自禁盯住过程，胆量很可能就会变小，常常被一些无关痛痒的因素左右，长期只是跟进而难以突破性地创新。侧重于结果则完全不一样，迈步更自由。
21、一个清晰的战略不可或缺。医院背水一战，不要局限于盆地，应该走向蓝色的海洋，成为疑难重症的国家级诊疗中心、高等医学教育的国家级示范基地、医学科学研究和技术创新的国家级研发平台。
22、完全照搬他人经验不是管理的出路。借鉴，顶多算是提升管理的基础，他人做法或书本经验都只是信息原材料，管理者应该整合这些信息，结合自身现状升华思考，形成创新的想法再落向自身实践。
23、把问题归结到管理而不是前任领导，避免人际斗争的内耗。很多机构有个通病，遇到问题总抱怨某个人，或者新任领导接手时带着感情色彩谴责前任领导，这很容易造成人与人之间的斗争，显然不利于机构发展。正确的做法是找到问题的根源并作出改进，否则要你来干什么，无非是想借助人事调整推行改革。
24、人不可胜天，但可胜现实掣肘。管理医院二十年，成就感最大的一点在于，身处经济相对落后、信息相对闭塞、医学教育质量相对较差的的西部，通过一群人的拼搏，医院。
25、管理者要脚踏实地拉车，但最好境界是吸引坐车的人跳下车一起拉。管理者必然是牵头拉车者，绝大多数人是帮忙推车者，少数人是坐车者。拉车的人要吸引坐车的人一同拉车。另外，坐车的人不费力气，但往往还抱怨车拉得太颠簸，拉车者最好沉住气，等到到终点时再听坐车者评价全程拉车的良莠。
26、与员工平等。管理者通过言行举止真情实意释放“平等”信号，你的指令会更容易被执行。
27、群众才是英雄。医院管理之路真切地体会到，决策者只是点拨，其他全离不开群众。
28、农村经历有利于拓展管理视野。虽然你身在中国，但若没到过农村生活或工作，就不理解真正的中国，不理解底层民众的真正需求，你在思考管理战略的时候，就很难以足够宽广的胸怀转化你掌握的资源。相反，你有这样的经历，就很清楚你医院自身，而是将利益辐射到更宽广的范围。
29、医院管医院自身的责任，社会责任同样不可推卸。从某种意义上讲，医院医院社会责任二者间存在矛盾，但这种矛盾能够统一起来，医院完全可以利用资源去做很多有益于社会的事情。换句话说，医院管理者的医院管理得有声有色，同时也要促进社会进步。
30、梦想是可以成真的，只要足够努力。管理者要提醒员工这点且倾力去做--创造实现梦想的环境。
31、纵向管理和横向管理缺一不可。医院多个部门默契地综合服务，比如，医生负责诊断、检验科负责检查或化验，护士负责执行医嘱、后勤负责物质供应，等等。但是，医院普遍采用分部门的纵向管理，各自把自己关在楚河汉界里，仿佛老死不相往来，每个部门总是习惯维护自身利益，无形中忽视怎样服务病人。这时候，医院决策层填平部门间的鸿沟，辅以联接各部门的横向管理。
32、阳光化是最好的监督。凡是跟利益有关的东西，一定要拿到阳光下运行，因为每个人都不是生活在真空里。管理者要做的，不是成天呼吁清正廉明，而是设计保障清正廉明的规则。
33、相比成功经验，失败的教训对于一个管理者的成长更有养分。你仔细想想自己过去的经历，其实结果失败或者有失妥当的事情往往比成功案例更多。由此得出两个结论：一、每个人特别是管理者千万不要过于盲信自己的智慧；二、成长过程中，除了总结成功经验，更重要的是直面失败的教训。
34、悟是学的必要内涵。很多管理者都乐意借鉴同行和阅读图书，但恰恰忘了更重要的“悟”。
35、善于发现问题，勇于解决问题。毫无疑问，每个组织机构都充满五花八门的问题，区别只在于管理者是否已经发现。发现问题只是第一步，接踵而至的是接受挑战去化解问题。医院管理历程，其实就是一个不断解决问题的实践过程。既然要解决问题，就离不开动脑筋，别厌倦，学会享受这份劳碌。
36、相比而言，创新比传承更重要。通常来讲，传承的东西是被时间检验过的真理，管理者使用起来得心应手，员工们也更加乐意接受。但是，时过境迁，原来正确的理念或经验可能会越来越不适用，从这个角度来讲，管理者应该学会担当，勇敢地去创新，每时每刻都保持创新的精神。否则，迟早会落伍。
37、提炼管理精髓和预判未来道路。作为管理者，回望过去，要懂得提炼管理精髓；面朝未来，要基于自身状况和国家形势做出预判。这是管理者必须要做的，也是员工不会去做的，更是赢得掌声的奥妙。
38、千万别做你不热爱的事情。否则，你很难长期保持创新的激情。
我为他的理想主义而流泪
——医院医生撰文悼念石应康
文：杨庆医院心内科
在最初的一刹那，我是断然不信的。那时，我在外地刚会完诊，和医院大门，准备去外面找个地方吃饭。上车后，习惯性地打开手机，弹出的一条新闻，霍然写道：“医院原院长石应康去世”。
这新闻让我震惊。就在三月下旬，我还接到过他的短信，委托我帮他看一个病人。那时，他的身体是健康的。如果后来，他生急重病住院，那也该是我们科的疾病（他本患有糖尿病），我应该知道。不过我还是不安，就打医院的同事，这之医院管理研究所的工作人员，他们都说不可能，这几天还看到他在讲课，还在参加研究生的答辩。但中科白癜风微信账号北京哪个医院治疗白癜风手术好
