全职机长何小鹏穿越气流与喧嚣
一个月前，“科技日”上，何小鹏花了半个小时讲智能机器人和飞行汽车。在其中一个视频里，一辆汽车缓缓打开了两个折叠旋翼，飞越高山和森林，最后消失在天空中——这个画面很难不让人想起电影《银翼杀手》。但把科幻的场景实现，何小鹏不想等到。在演讲快要结束时，何小鹏立了一个看似遥不可及的Flag：到年实现飞行汽车的量产，价格要控制在万之内。他希望小鹏能成为全球最大的低空载人飞行公司。四年前，40岁的何小鹏从互联网行业跳到了汽车圈，加入到了李想、李斌等人的“造车中年”阵营之中。当天活动后，何小鹏和我们在肇庆工厂吃了一顿午饭。他穿泛白的牛仔裤和一件套头衫，连轴转的工作让他几乎两天没合过眼，在他分享自己对技术的理解时，一丝疲惫会偶尔划过，但转眼便消失不见。作为移动互联网时代最优秀的产品经理之一，何小鹏在年把UC以43亿美金的价格将公司卖给了阿里。这让他跻身亿万富豪阵列，但正当可以实现无数人梦想中的“40岁退休”时，他跳进了造车这个时代漩涡。如果把互联网创业比作学开车，造车更像开飞机，学习时间、训练学费、难度系数都不在一个级别，对个人性格的塑造也不同。以他的说法，他从UC时代的“老好人”变成了“老不好人”，从“从不骂人”到现在“经常骂人”。年之前的三年，他以投资人的身份参与小鹏汽车，帮助融资和找人；年他全职加入小鹏后，因为往返办公地的路途遥远，他一度睡在自己的办公室里——很显然，驾驶“造车”这架飞机，需要一位24小时待命的全职机长。在飞行圈，所有人都知道起飞前三分钟和落地前八分钟最危险。在过去的四年里，何小鹏驾驶着这架小鹏汽车这架崭新的飞机，进入跑道启动滑行，放下襟翼，推动油门然后成功起飞。在空中，飞在他面的同行者并不多。但他仍然认为，距离驶进不再有剧烈颠簸的平流层，小鹏还有较远的距离。在互联网行业，所有人都知道何小鹏和雷军之间亦师亦友的关系。小米上市时，何小鹏自掏腰包1亿美金买小米股票，而在小鹏汽车的融资过程中，雷军也支持了不少，并且在小鹏年赴美上市时亲手送了他一块1公斤的金砖。在何小鹏的造车之路上，雷军曾给他提过醒：如果决定再创业，必须要做好过苦日子的心里准备，要从公务舱到经济舱，从五星级酒店到经济型酒店。这些物质层面的转变，对于习惯了折腾的何小鹏的来说并非难事。最难的部分，其实是思维的转换——从追求“极致”，到塑造“平衡”。在造车之前，何小鹏身上最大的标签是产品经理。在瞬息万变的互联网行业，人们讲究“天下武功、唯快不破”，但汽车作为最复杂的工业品，过去一百多年已经形成了一套强大的规则体系，在这个体系里，快不是最重要的。从决策周期看，做软件一般只要考虑下个月或下季度，做手机要考虑两年后，但是造车要考虑少则三年，多则十年之后的技术变化和产业格局，误判会让成本呈几何数飙升。这也使得很多人认为，造车只有一次出牌的机会。从底层思维看，互联网行业追求长板模式和长尾效应，创业公司只需要将一两个功能做到极致就有可能脱颖而出，但一辆汽车拥有上万个零部件和上亿行代码，涉及上千家供应商，整个木桶比互联网宽十倍，一旦有短板，便是灾难。更加不同的是迭代模式。互联网软件只需要下载，没有线下和售后，不满意可以直接卸载，每周都可以有版本更新。但在汽车领域，一次硬件改动少则3个月，长则18个月，所谓的“小步快跑、快速迭代”在汽车行业里是天方夜谭。如果说，汽车制造和互联网之间有什么共同的话，有一点是毋庸置疑的，就是都需要产品经理——这也是何小鹏对自己的定位。有些尝试失败了。比如他曾经跟同事一起打磨出一款像沙发一样舒适的后排座椅，但因为安装成本高只能被迫放弃；他也曾经想让汽车玻璃能像波音一样可以自动变色，但产品最终因工程原因而始终达不到想要的效果。他甚至认真思考过让汽车可以像变形金刚一样站着停车，专家告诉何小鹏：想法可以实现，但成本会远超你的预期。这些天马行空的想法，虽然带着行业初学者的热气腾腾，但很快被成本、技术以及工程可靠性等因素所埋葬。在一系列失败的尝试中，第一款车G3的可升降度摄像头让他记忆最为深刻。当初，他认为摄像头未来对汽车的意义非凡，像素做不到手机的一亿至少也应该有一千万，但实际上最后做出来只有八十万像素，拍照效果远不及预期。尽管何小鹏的很多创意最终大获成功，比如P7的鹏翼门和智能音乐座舱，但“车规级”这三个字的确让他交了不少学费，但也让他坚定了一点：传统的部分要尊重传统，但需要创新的部分，则要竭尽全力。但究竟什么地方应该坚持打破传统？什么地方又该低头接受妥协？智能电动车的创新到底是天女散花式的思维发散，还是应该遵循一条清晰可见的逻辑主线？新势力们在有了明确答案之前，都很难温柔地走进那个造车的良夜。在年，何小鹏用一句看似“UC体”的话来阐述过电动车的创新——“电动车没有未来”。这句看似反常识的话，实际上并不反常识。如果说电动化只是让传统车换了一身皮囊，那么站在电动化基础上的智能化，才是把传统车彻底区别开的核心。如今这个观点已经成为了行业共识，但在七年前，何小鹏需要一遍又一遍跟人解释。小鹏汽车初创团队成立于年，成员来自广汽、上汽、宝马、兰博基尼等传统车企，当时，何小鹏开始以投资人的身份向他们分享一些互联网思维，比如极致和迭代，但尴尬的是，对方认为这是专属于互联网行业的打法。在硬件行业，如果像互联网产品那样去打磨硬件，不计成本地把产品做到极致，会让预算膨胀到失控的地步，甚至拖垮企业。而在传统燃油车行业，互联网公司推崇的“产品迭代”，也仿佛是一个来自于平行宇宙的陌生词汇。为什么燃油车难迭代？一方面是受制于分布式电子电气架构，整车厂没有能力同时更新上百个来自于不同供应商的ECU（电子控制单元），实现在线功能升级。另一方面，在传统的销售模式下，整车厂和4S店的唯一目的是能不能把车卖出去，至于后续的服务升级，不在他们的kpi考核范围内。但何小鹏当初坚定地认为“迭代”并非是一个橘生于淮北则为枳的概念，他反而认为“迭代”会在铁板一块的汽车行业产生巨大价值，这种判断主要源于他过去十多年的创业经验与观察。众所不周知的是，年3月，全球手机霸主诺基亚投资了何小鹏创办的UC浏览器，半年之后，乔布斯推出了革命性产品iPhone4，才最终启动了智能机对功能机的屠杀，何小鹏也亲眼见证了自己的股东在三年之后被卖身给微软。在诺基亚卖身的前一年，特斯拉开始交付ModelS，雷军、UC前董事长俞永福、以及何小鹏成为第一批中国车主，雷军甚至在年两次去硅谷拜访马斯克，回来写小作文盛赞ModelS，将它比作是“四个轮子加一个iPad”。随着ModelS的大卖，这款可以像iPhone一样实现OTA升级的产品也成了第一代智能电动车的雏形。但人们的
